"LE DIRECTEUR EST UN ELEMENT CENTRAL DE L'ECOLE"

Groupe de réflexion

q       CRUVILLIER Alice : Elémentaire Anatole France

q       TOUATI Jean-Marc : Elémentaire Barbusse A

q       PLAIGNAUD Michel : Elémentaire Barbusse B

q       BONNARD Christine : Maternelle Cachin

q       ALKASUINI Catherine : Maternelle Jean Eiffel

q       FISSON Dominique : Maternelle Jean-Moulin

q       SONNIER Sylvie : Elémentaire et maternelle Joliot Curie

q       HERMANN Jean-Michel : Elémentaire Langevin

q       GOLDSCHMID Florence : Maternelle Robespierre

q       TSAN Nadège : élémentaire Romain Rolland

q      KERROUMI Valéry : Elémentaire St Exupéry 

                           Garges lès Gonesse 2004

SOMMAIRE.

1)  L’Ecole  

2)     La Direction d’école.

a)     Constat 

b) Référentiel des compétences du Directeur

c)     La professionnalisation // collège et école

d) Les missions et tâches du Directeur

1)     Concernant les différents domaines d’intervention.

a)     Sphère administrative.

b) Sphère pédagogique.

c)  Sphère de communication.

d) Sphère sécuritaire.

2)     Concernant la fonction de Directeur.

Organigramme.

1) Fonctionnement.

a)     La cellule de pilotage.

b) Le conseil de secteur.

c)  La direction d’école.  

d) Le fonctionnement de l’école.

2) La formation initiale.  

3) Les ZEP.

ANNEXES.

         A1 : Les fonctions du Directeur d’école par Dominique Lemonnaud  (ancien Directeur d’école Normale).

         A2 : Calendrier annuel du Directeur . Inspection Académique de la Sarthe.

         A3 : Les besoins matériels.

         A4 : Un peu d’humour.

Monsieur l’Inspecteur d’Académie du Val d’Oise,

Pour faire suite à votre proposition de constituer un groupe de travail sur la fonction de Directeur d’école dans l’Ecole d’aujourd’hui et dans celle de demain, un groupe de directeurs émanant du collectifs des directeurs de Garges lès Gonesse a saisi l’opportunité offerte et a l ‘honneur et l’avantage de vous remettre le document ci-joint.

Dans ce document , nous avons privilégié deux axes de réflexion

Ø      l’un portant sur l’analyse de l’existant , en dressant un état des lieux de notre institution et des directions d’école, des problèmes rencontrés et une partie des solutions à y apporter.

Ø      l’autre s’attache à définir une nouvelle organisation de l’Ecole afin de rendre plus efficient le service public d’éducation.

Il nous semble bon de souligner que l’analyse empirique et les propositions que nous avons été amenés à faire sont étroitement liées à la situation dans laquelle nous évoluons dans la ZEP de GARGES lès GONESSE.

Mais, nous sommes persuadés que les difficultés que connaissent les directeurs et les écoles sur tout notre territoire même si elles sont moindres ou parfois d’une autre nature qu’en ZEP, existent et méritent un traitement tout aussi urgent.

Avant que vous ne preniez plus ample connaissance de ce dossier, nous tenons à vous renouveler tous nos remerciements pour la possibilité que vous nous avez offerte de dire nos préoccupations, d’exposer nos problèmes et de vous proposer un ensemble de solutions alliant le bon sens et la reconnaissance légitime de notre métier .

Votre capacité d’écoute ainsi que votre sens des responsabilités, vous ont permis de prendre toute la mesure du malaise partagé par la très grande majorité des directeurs , nous sommes persuadés que la relation de confiance que vous avez su établir, permettra si ce n’est de résoudre tous les problèmes, tout de suite, au moins d’en régler certains et de chercher des solutions à moyen terme pour les autres.

Notre attachement commun à rendre un  service public d’éducation de qualité ne peut se satisfaire de la situation actuelle, nous espérons sincèrement qu’après avoir été écoutés nous serons entendus .

Chacun a pu observer les nombreux  bouleversements qu’a connus l’école ces quarante dernières années et plus particulièrement ces dix dernières années.

L’école , longtemps lieu d’instruction s’est transformée petit à petit en un lieu d’éducation pour devenir ces deux dernières décennies :  un lieu de socialisation.

Il est révolu le temps où l’école faisait l’école, où les enfants étaient largement éduqués en dehors du temps scolaire et où la société préservait son institution.

L’ ouverture sur la société, l’a exposé aux maux de celle-ci et  à des attentes multiples et variées venant sans cesse brouiller sa lisibilité et l’essence même de sa raison d’être: donner la possibilité à tous de réussir.

Si l’école doit répondre à ces nécessités sociales croissantes, il faut que celle ci obtienne les moyens de prendre en charge ces missions nouvelles ou il faut clairement les évacuer de l’école.

Ce glissement sensible dans les missions de l’école et ce contexte d’exigences grandissantes vis à vis de celle-ci a entraîné depuis peu une prise de conscience de cette dérive avec pour conséquence un recentrage sur les missions premières de notre institution tout en insistant sur le fait qu’il faut travailler mieux, en travaillant autrement.

Bien que souvent qualifiés de réfractaires, les enseignants sont dans leur très grande majorité prêts à travailler autrement mais pour cela il faut leur faire confiance en leur donnant une liberté d’organisation, leur permettre d’expérimenter, leur donner les moyens de ce changement ( temps, moyens financiers ) en affichant clairement et contractuellement ce changement dans le temps.

Tout le monde reconnaît les vertus du travail en équipe, de l’harmonisation, de l’évaluation, de l’analyse, de la remédiation mais les temps de réunion bien que pris pour une très grande part en dehors du temps de service permettent à peine la mise en place d’actions.Une évaluation pertinente et non sommaire demanderait trop de temps.

Il faut quand même souligner que nous sommes une des rares catégories en France à travailler de plus en plus, chaque changement dans nos approches, nos missions, nos méthodes génère du temps de travail supplémentaire venant s’additionner à nos temps de préparation, de correction…tout cela dans le même contingent d’heures qu’il y a 20 ans !

Cessons de tenir des discours du type «  travailler autrement, vous fera gagner du temps » : le travail en équipe, l’individualisation, l’évaluation, l’expertise dans la prise en charge des difficultés scolaires génèrent des contraintes, prennent du temps.

Le taylorisme n’est pas transférable à l’enseignement.

Si le discours est franc, il peut être entendu et partagé. Si l’on continue à nier cette surcharge de travail, à ne pas dégager des moyens dignes des défis qui nous attendent et à manager par la culpabilisation, nous générerons plus de découragement que d’encouragement.

L’enseignement est une question d’hommes et de femmes, sa véritable richesse est ce capital humain à son service, ces enseignants qui ont cette volonté de redonner à l’école sa valeur d’ascenseur social, de fossoyeur des inégalités et qui font, dans leur très grande majorité, réellement de leur mieux pour faire reculer l’échec scolaire.

Alors, s’il est clair que l’enfant doit être au centre du système éducatif, il ne faut pas oublier que le cœur de ce système est l’enseignant et un enseignant reconnu, encouragé, responsabilisé, à qui l’on donne les moyens de ses missions, aura toutes les conditions nécessaires à être un bon enseignant et en tout cas aucune excuse à en être un mauvais.

La course au projet innovant pour obtenir des crédits est un non-sens, arrêtons d’innover chaque année, expérimentons un temps, évaluons sereinement, « modélisons » les expériences qui marchent, voyons pourquoi elles fonctionnent et si elles sont transférables en d’autres lieux avec d’autres personnes.

Il faut détacher l’obtention de subventions, de la rédaction de projet annuel et pour cela il faut faire confiance aux écoles en leur permettant d’obtenir des financements de façon équitable à partir du moment où le projet d’école a été validé.

Chaque réalisation de projet d’école demande des moyens supplémentaires.

La mise en concurrence des écoles ne peut pas bénéficier aux premiers concernés c’est à dire les enfants dont nous avons la charge.

Pourquoi pénaliser des enfants parce que des adultes n’auraient pas déposé de projet, partons du principe que le projet d’école se suffit à lui-même.

Nous devons nous préparer à cette école de demain, à ses défis et à ses missions.

Mais cela passe par une refonte de notre système , par une redéfinition de la place et des missions de chacun et par un effort  budgétaire conséquent et réfléchi car dans ce cadre là « la fin ( de l’échec scolaire, des inégalités devant le savoir, la réussite…) justifie les moyens (d’y arriver) ».

Le Directeur d’Ecole de par sa fonction est un rouage essentiel du système éducatif. A ce titre il doit faire l’objet d’une attention toute particulière dans cette nouvelle organisation. Acteur, interlocuteur  des différents partenaires du service public d’éducation, il ne bénéficie cependant que de moyens extrêmement limités et d’une rétribution dérisoire au vu de ses missions, de ses responsabilités et du temps passé hors temps réglementaire pour remplir au mieux son rôle.

N’oublions pas que l’immense majorité d’entre nous doit toujours tenir son rôle d’enseignant dans une classe. De nos jours, il n’est pas simple d’être élève dans la classe du directeur ou de la directrice.

Au début du siècle dernier, le directeur d’école était un personnage d’autorité, il représentait l’institution, la république, organisait des évènements et tenait à jour le registre matricule.

Au fil des années et surtout ces quinze dernières , ses missions et tâches se sont accumulées, ses charges administratives se sont multipliées de façon exponentielle et sa dimension pédagogique dans la mise en place d’une vraie politique d’école ou de zone ont pris de plus en plus d’importance. Sa place dans le flux d’informations est devenue prépondérante. De surcroît, l’attente légitime des familles d’une école « 100%  sûre » fait peser sur lui des responsabilités sécuritaires fortes.

Le directeur doit TOUT savoir sur ce qui est fait dans son école, doit veiller sur TOUT et est responsable de TOUT : du personnel éducation nationale aux yeux des parents et malheureusement bien  souvent à ceux de l’inspecteur de circonscription, du personnel communal intervenant dans son école, de la gestion de l’absentéisme, de l’organisation de l’école, du projet d’école, du travail en cycle, de la mise en place et de l’utilisation des évaluations, de la mise en place et de l’évaluation des PPAP, du fonctionnement des réseaux, des procédures d’urgences (soins, incendie, risque majeur..), des intégrations, des projets individuels, de la mise en place de l’enseignement des langues, de la prise en charges des enfants en difficultés, de l’information aux parents et aux enseignants, de la mise à disposition des moyens nécessaires à l’enseignement, du suivi des enfants, de l’inventaire de l’école, de l’archivage, du bon entretien de l’école, de l’organisation des réunions, des bonnes conditions pour que l’école assure sa fonction de service public….en cherchant peu nous pourrions doubler cette liste sans effort.

C’est en nous responsabilisant sur tout qu’on nous déresponsabilise de tout.

Comment assumer l’ensemble de ces responsabilités qui ne font qu’augmenter au fil du temps.

Il est temps de choisir les fondamentaux de nos interventions et de nous donner les moyens de les assumer.

Si être Directeur d’école a été longtemps une fonction, cette fonction est devenue un emploi pour devenir maintenant un véritable métier, avec ses compétences ( ci-dessous, un exemple de référentiel de compétence du directeur d’école dans l’académie de Grenoble ) et son cadre d’intervention.

Référentiel de compétences du directeur d’école (Académie de Grenoble )

Le rôle pédagogique :

Le rôle relationnel et social :

Le rôle administratif :

Une véritable professionnalisation de la fonction de directeur permettra de définir chacune de ses tâches, chacun de ses domaines d’intervention, et chacune de ses responsabilités empêchant toute dérive par la suite car on ne demande pas à un plombier de refaire une installation électrique ou à un pilote d’avion de conduire le TGV.

De toute évidence, on ne peut pas faire l’économie de lister l’ensemble des tâches qui incombent à la direction d’école car actuellement, il est humainement impossible de faire face à l’ensemble de celles-ci quelle que soit la quotité de décharge.

Les deux documents en annexe  ( tableau de bord de la lozère et calendrier annuel du directeur de l’académie de la Sarthe ) sont la preuve par l’écrit que ce métier est un métier à plein temps et ce malgré le fait qu’ils ne prennent pas en compte de nombreuses tâches au quotidien et pratiquement toute la partie pédagogique ( interventions disciplinaires, gestion des absences, courrier  à distribuer, à récupérer, réception des parents, demande de travaux, suivi de commande, la réflexion qui doit intervenir avant chacune de nos actions, l’impulsion pédagogique, l’aide aux projets, les bobos, le photocopieur en panne, la médiation, les plannings de décloisonnement, ouverture des mails et mise à disposition de ceux-ci ainsi que leur classement….).

Comment peut-il y avoir autant de différences de traitement entre le premier et second degré ?

( cf. tableau comparatif Collège / Ecole, ci-dessous )

La différence entre le fonctionnement d’une école et d’un collège ne justifie pas cette disproportion de moyens entre un Principal et un Directeur d’école pour remplir un même service public.

SITUATIONS COMPAREES         CES - ECOLES
Extrait du dossier revendicatif concernant la direction d'école

Tableau dressé à partir des résultats d'une enquête réalisée auprès des CES.

A l’heure actuelle et sans que cela soit une présentation exhaustive de nos taches, voilà l’accumulation de missions et charges découlant des textes organiques parus au B.O.E.N. de mars 1981 à Octobre 1995.

Sachant qu’entre 1995 et 2004 sont venus s’ajouter : la mise en place du B2I, l’apprentissage d’une première langue à l’école, la mise en place des PPAP, les nouveaux programmes, l’évaluation Grande Section, la multiplicité des réseaux et la gestion de leur interventions, la sécurité routière...

LE DIRECTEUR : animateur pédagogique ou conseiller pédagogique ?

Le directeur procède à la diffusion auprès des maîtres de l’école, des instructions, objectifs et programmes officiels.

-Il aide au bon déroulement des enseignements

-Il conseille les jeunes maîtres

-Il anime l’équipe pédagogique

-Il provoque et encourage les initiatives pour améliorer l’enseignement

-« …il suscite, au sein de l’équipe pédagogique de l’école dont il est l’animateur, toutes initiatives… »

-Il coordonne les achats de matériels pédagogiques dans l’école

-Il collabore avec les structures d’aides : RASED, CCPE

-Il gère les assistants d’éducation

-Il assure la coordination entre maîtres.

-Il favorise l’intégration des maîtres nouvellement nommés et des autres maîtres qui interviennent dans l’école.

-Il veille à la qualité des prestations fournies par les intervenants extérieurs dont il doit rechercher la collaboration.

-Il peut participer à la formation des nouveaux directeurs.

-Il prend par aux actions de liaison école maternelle et école élémentaire, école et collège.

-Il permet l’élaboration de projets dont il assure la mise en œuvre.

-Il organise le soutien, l’adaptation et l’évaluation.

-Il propose et il soutient les mesures spécifiques destinées à aider les élèves à surmonter leurs difficultés.

LE DIRECTEUR : représentant de l’institution , chef d’entreprise ou secrétaire administrative ?

-Il réunit et préside : le conseil des maîtres / le conseil d’école  / Les conseils de cycle.

-Il établit, rédige et communique les ordres du jour et compte rendus

-Il est responsable de l’accueil et de la surveillance des élèves.

-Il assure les rapports entre l’école et la commune

-Il gère les crédits, suit les commandes et établit les inventaires

-Il appartient au directeur de se préoccuper de toutes les questions  touchant à la sécurité des enfants et le cas échéant d’informer par écrit les services municipaux des anomalies qu’il pourrait constater.

-Il autorise les intervenants bénévoles à intervenir pendant le temps scolaire et s’assure que les conditions de sécurité sont réunies.

-Il est responsable de la sécurité des biens et des personnes

-Il prend les contacts nécessaires à la réalisation de projets.

-Il assure la tenue des registres et documents administratifs obligatoires au niveau de l’école et veille à la tenue des documents administratifs dans chaque classe.

-Il assure l’information des collègues ( circulaires, notes de service, courriers divers..)

-Il organise les élections des délégués des parents d’élèves et des représentants du personnels.

-Il prend toutes les dispositions pour l’entretien et l’aménagement des locaux.

-Il arrête le service des enseignants : surveillances, classes.

-Il gère le personnel communal mis à la disposition des écoles ( ATSEM, femmes de service )

-Il fixe les modalités d’utilisation des locaux scolaires.

-Il représente l’institution auprès de la commune et des autres collectivités territoriales et de ce fait participe à de nombreuses réunions : IEN, Directeurs, Conseil de ZEP, Réunions de quartier…

Il veille à la qualité des relations avec les parents d’élèves, le monde économique et les associations culturelles et sportives.

-Il aide à la mise en place de l’enseignement d’une langue étrangère.

-Il répond à de multiples enquêtes et sollicitations.

LE DIRECTEUR : directeur d’école, médiateur, éducateur ou assistant social . ?

-Il réunit l’équipe éducative

-Il favorise l’insertion des enfants d’origine étrangère.

-Il est en  liaison avec les structures de recours : RASED, Médecine scolaire, services sociaux, commission de circonscription de l’enseignement spécialisé, justice, police.

-Il veille à l’application du règlement intérieur de l’école notamment en ce qui concerne les règles d’hygiène.

-Il organise le dialogue avec les familles des élèves, les autorités locales, les associations…

-Il contribue à la mise en œuvre d’actions destinées à améliorer et à favoriser l’insertion dans l’école des enfants issus des catégories sociales défavorisées.

-Il aide à la résolution des problèmes de scolarité des élèves, des classes de découvertes…

-Il encourage et est responsable de l’intégration scolaire et sociale des enfants handicapés.

Il est clair que cette accumulation de tâches et cet élargissement des missions montrent qu’il  est humainement impossible d’assumer l’ensemble de sa fonction  et cette position intenable suscite insatisfaction, culpabilité et découragement de la part de l’immense majorité des directeurs ( crise du recrutement, grève administrative, démotivation…).

Et ce n’est pas en abaissant les conditions de recrutement, en créant des coordonnateurs de RPI ou en créant de grosses structures que nous irons vers le qualitatif.

Le premier degré a la chance d’avoir à la tête de ses écoles une direction à dimension pédagogique, près de son équipe et issue du même corps.

Il faut donc s’en servir et laisser à la fonction de direction cette dimension, favoriser le choix d’écoles à taille humaine. ( 12 classes maximum )

Il peut être tentant de fusionner des écoles pour dégager des moyens et donc du temps pour le directeur mais l’expérience des grands collèges devrait mettre en garde les décisionnaires qui penseraient quantitatif et budgétaire plutôt que qualitatif et scolaire.

Si l’élève est au centre du système éducatif, il vaut mieux que le contour de celui-ci ne soit pas trop éloigner.

Quant à la création d’un poste de coordonnateur, celui ci ne pourra être profitable à tous, seulement et seulement si,

son rôle n’est pas de se substituer aux directeurs en place (qui de toute façon sont irremplaçables en tant que référant, fédérant, organisateur et responsable de leur école) mais d’harmoniser, de faire partager des expériences et des outils, de fédérer des équipes d’école d’une même zone sur des axes essentiels.

Notre groupe de travail s’est attaché à essayer de voir dans quelles mesures, l’immensité des tâches qui nous submerge  peut,  par simplification, transfert ou moyens techniques, être réduite en partie.

Cette démarche ayant une double vertu celle de nous décharger un peu et celle de faire partager à ceux qui nous entourent et qui n’ont pas toujours conscience de notre travail une partie de nos tâches ou des tâches qui ne nous reviennent pas particulièrement  mais qui par défaut sont effectuées par nous.

La Sphère administrative :

La sphère pédagogique  et  organisationnelle

Sphère de  communication

Sphère sécuritaire

Il est clair que tout ceci n’est qu’une réponse à l’urgence de la situation et en aucun cas le règlement du dossier qui ne pourra se faire qu’en prenant en compte nos revendications légitimes et en prenant le temps de lister et quantifier le volume horaire attaché à l’ensemble de nos prérogatives.

Notre métier nécessite une reconnaissance statutaire et indiciaire de notre employeur :l’Etat.

1)         Dans le cadre de la revalorisation de notre fonction, nous demandons une augmentation indiciaire substantielle ( prise en compte pour le calcul de la retraite ) et intégrant nos primes, légitimant et légalisant d’une part le nombre important d’heures supplémentaires effectuées par tous les directeurs pour assumer leur fonction en dehors de leur temps de service, et d’autre part, les risques et responsabilités inhérents à la fonction.

De 1 à 4 classes : Indice correspondant à l’échelon + 15%

De 5 à 8 classes : Indice correspondant à l’échelon + 20%

> à 8 classes       : Indice correspondant à l’échelon + 25%

2)         Une décharge complète incluant au minimum un mi-temps relatif à la fonction et un temps pédagogique variable (principe du poste ZEP) laissé à l’appréciation du directeur et de son équipe qui tiendrait compte des périodes de l’année, du classement en ZEP, de la taille, du nombre d’adultes intervenant dans l’école et du profil des écoles …

En tout état de cause, toutes les directions doivent avoir la possibilité d’être déchargées de classe la première semaine de la rentrée de septembre ( admission, réajustement, réunion, perception des commandes, distribution de documents…) et la dernière semaine d’école ( centralisation avant archivage, bilans divers, transition pour gagner du temps à la rentrée dans la prise en charge de certains enfants, préparation des inventaires, réception des T1 ou nouveaux arrivants…).

3)         Bénéficier des mêmes droits que les autres enseignants ( mi-temps parental, congé formation…) sans perte du poste.

4)                    Des moyens humains supplémentaires bénéficiant entre autre au directeur mais aussi à l’équipe.

Ex :- Une secrétaire pour 20 classes

      - Un assistant d’éducation mis à la disposition de chaque école ( BCD, informatique, encadrement….)

5)         La création d’un mouvement de personnel de direction propre aux directeurs facilitant les changements de département ( après la carte scolaire ).

6)         La garantie en cas de graves problèmes avec sa hiérarchie qu’une commission paritaire statue sur son cas impliquant que l’Inspecteur d’Académie ne puisse le démettre de sa fonction de directeur sans l’avis favorable de celle-ci.

Composition de la commission : 1/3 de directeurs, 1/3 de représentants du personnel, 1/3 issue de notre hiérarchie.

7)         Un véritable droit à la formation initiale et continue pour accompagner les directeurs dans l’évolution de leur fonction, la création d’un système expert, d’une cellule d’écoute, d’une mise en réseau…

8)         La prise en compte de la spécificité des directions en ZEP où la charge de travail est encore plus importante :

- Gestion de crédits spécifiques  /  Actions spécifiques aux ZEP

- Temps de réunion démultiplié (Rased, clis, contrat d’intégration, REP…)

- Enquêtes administratives plus conséquentes

- Relations avec les différents partenaires plus intenses / Groupe de travail, commission…

- Rotation des équipes plus rapide

- Recherche perpétuelles de sources de financement par le biais de projets pour fonctionner au quotidien   

et contrebalancer le manque de moyens dans ces zones.

-Temps de concertation vital pris hors temps institutionnel….

Les Directions travaillant en ZEP bénéficieraient d’une bonification indiciaire prise en compte pour le calcul de la pension.

De 1 à 4 classes : Indice correspondant à l’échelon + 25%

De 5 à 8 classes : Indice correspondant à l’échelon + 30%

> à 8 classes       : Indice correspondant à l’échelon + 35%

Et le ratio pour obtenir une secrétaire administrative serait de 1 secrétaire pour 15 classes.

9) Etre en possession d’un ordre de mission permettant aux directeurs de se déplacer durant leur temps de travail et d’être couverts lors de ces déplacements bien sûr dans le cadre du bon fonctionnement de l’école et sur un périmètre bien délimité ou des lieux bien identifiés.

10) Obtenir le matériel nécessaire pour la mise en réseau ( Ecole / Mairie / Institution ) : ordinateur, liaison Internet illimitée, fax, logiciels…)

Dans un deuxième temps, le groupe de travail s’est intéressé à voir dans quelle mesure une autre organisation  par zone pouvait bénéficier à l’efficience de notre travail en tendant vers un système plus démocratique, responsabilisant et réactif.

Il nous a semblé qu’il était temps de créer la structure permettant le partage de valeurs, la définition d’une politique consensuelle et ambitieuse, son application par les instigateurs de celle-ci, la flexibilité garante de la  réactivité nécessaire à tout réajustement.

ORGANIGRAMME

CELLULE DE PILOTAGE

La cellule de pilotage est composée d’un directeur coordonnateur administratif, d’un directeur coordonnateur pédagogique et de l’IEN.

Les coordonnateurs sont issus des directeurs du secteur concerné.

Le coordonnateur administratif.

Il gère les absences et les remplacements ( ZIL ) de son secteur => réajustement en cas de situations exceptionnelles.

Il centralise les besoins humains ( postes spécifiques, dominante…) et financiers des écoles, établit un budget prévisionnel ( Pédago / Mobilier / Lourds…), fait voter par le conseil de secteur le budget prévisionnel à présenter en mairie.

Il présente les moyens nécessaires au fonctionnement du secteur ( moyens humains => IEN / Mairie et financiers => Mairie… ) => création d’un livre blanc.

Engage les dépenses, les contrôle…

Centralise les infos pour des enquêtes diverses EN et pour la mairie aidé par logiciel et la mise en réseau des écoles.

Création d’une base de donnée "élèves " à partir de fichiers donnés par la mairie ( logiciel de centralisation )

Aide à l’élaboration et à l’actualisation du site Web du Secteur, l’ACTIC s’occupant de la construction et de la partie technique de celui-ci..

Personnel ressource pour les directions dans la gestion d’école.

Création et mise à disposition d’un dossier enseignant ( formulaire, fonctionnement CCPE, conseils…)

Le coordonnateur pédagogique

Animateur pédagogique, il met en place des conseils de cycle de secteur, aide à l’harmonisation des progressions dans les cycles, met en place des évaluations communes, synthétise et analyse les projets d’école pour proposer et mettre en place un projet de secteur.

Organise les liaisons GS/CP, CM2/6^ème.

Met en place un conseil de discipline de secteur pour les enfants.

S’occupe de la mise en place des langues dans les écoles.

Aide à la recherche de solutions face aux difficultés ( mise en place des PPAP, difficulté avec tels ou tels enfants…)

Met en place les conditions nécessaires pour le partage d’expériences, d’outils pertinents ( site, réunion, info )…

Il est le relais école / intervenant extérieur dans la mise en place d’actions spécifiques ( Cnam, SNCF…)

Il gère les interventions des conseillers pédagogiques en concertation avec l’IEN

Aide à l’élaboration des animations pédagogiques avec l’IEN mais pas à l’animation

Il effectue un suivi des réseaux d’aides.

La cellule de pilotage doit bénéficier :

-de 2 secrétaires, une attachée directement à la cellule de pilotage et une qui serait ponctuellement mise à la disposition des écoles du secteur ( saisie fiches élèves, inventaire, comptes rendus divers, actualisation…)

-d’un comptable ou ordonnateur.

LE CONSEIL DE SECTEUR

Est un lieu d’échange, de décisions, de réajustements.

Le conseil élabore, vote et applique une politique de secteur en conformité avec les instructions officielles.

Il est composé des directions du secteur qui sont mandatées par leur conseil des maîtres pour prendre telle ou telle décision.

Il se réunit sur un ordre du jour précis ( ce qui permet au conseil des maîtres de prendre position )

Il se réunit une fois, au minimum, par demi-trimestre

Il vote le budget à présenter.

Il répartit les moyens obtenus, en tenant compte des priorités dégagées en conseil de Secteur.

LA DIRECTION D’ECOLE

La direction d’école doit bénéficier d’un mi-temps de décharge d’enseignement au minimum afin de faire face à ses missions et responsabilités et siéger au conseil de secteur.

Un temps de décharge relatif seulement à un nombre de classes est devenu un non-sens, il faut tenir compte du nombre d’élèves, du type d’élèves et surtout du nombre d’adultes intervenant dans l’école ( poste ZEP, E, G, CLIS, PSY, Médecin, infirmière, mi-temps, Atsem, stagiaires, AVS…)

La mutation nécessaire de l’école induit une redéfinition des postes de chaque acteur et en particulier du poste du directeur de l’école qui est au centre de cette réorganisation, de la gestion humaine et du contrôle des flux d’informations induits par une telle organisation.

Il faut donc redéfinir et préciser ses missions ainsi que reconnaître la spécificité de ce poste par une série de mesures favorables.

FONCTIONNEMENT DES ECOLES

Le directeur après avis du conseil des maîtres et  en conformité avec le projet de secteur et le projet  d’école  arrête l’organisation pédagogique de l’école.

Le conseil des maîtres définit le profil des postes, l’organisation nécessaires et les besoins financiers (sous contrainte budgétaire de la mairie ) à l’atteinte des objectifs visés par l’équipe et le projet de secteur puis fait remonter à la cellule de pilotage ses besoins.

Le temps de décharge des directeurs s’inscrit dans une gestion humaine plus décentralisée où serait inscrit un ratio de l’ordre ( 1 membre du personnel de l’éducation nationale sur le terrain pour 15 élèves ( hors psy ) => arrondi à la moitié supérieure ).

Mais en gardant 1 titulaire par classe.

Par exemple : une école élémentaire comptant 230 élèves génèrerait 15,5 postes => 230/15=15,33 adultes pouvant être répartis éventuellement ainsi :

Direction : de ½ à 1 poste

Structure choisie : 11 classes pour une moyenne d’un peu plus de 19 élèves par classe ( 5 classes de cycle 2 pour 90 élèves de cycle 2 )

½ ou 1 poste ZEP

1 poste d’assistant d’éducation

1 poste à dominante  E ou G en fonction des choix de l’équipe ou du choix des autres écoles du secteur.

1 poste en priorité sur les remplacements du secteur.

Ces deux derniers postes sont gérés par la cellule de pilotage du secteur.

Ce système qui paraît coûteux en ressource humaine tend vers un fonctionnement de bon sens : près du terrain, responsabilisant les acteurs et permettant de contractualiser des objectifs de réussite.

De plus une réorganisation ponctuelle sur ( projets particuliers, groupe de réflexion, réunions, concertations…) serait fortement facilitée et sauf situation exceptionnelle, une continuité qualitative du service public pourrait être assurée.

Quant aux décloisonnements induits par une véritable politique de cycle, de mise en place des langues étrangères, du B2I, des PPAP, d’individualisation nécessitent une souplesse des moyens humains au plus près de la réalité à laquelle l’école d’aujourd’hui est confrontée.

Le conseil d’école

Son fonctionnement ne changerait pas. Serait juste réaffirmé, son rôle, dans le partage de l’information.

Le conseil des maîtres

Son fonctionnement évoluerait surtout dans la contractualisation d’une mise en place d’une politique permettant de réduire l’échec scolaire dans la mesure où celui-ci serait d’ordre pédagogique.

Il organise pédagogiquement l’école, élabore un budget, recense ses besoins, justifie ces demandes (projet de secteur, d’école, de cycle…) et contractualise en permettant la mise en place d’indicateurs de réussite ( indicateurs propres à l’école ou à ceux  pris en conseil de Secteur )

Il mandate le directeur pour exposer ses positions ou décisions lors des conseils de secteur.

Chacun de ses membres se conforme aux décisions prises dans des limites à définir.

Bien sûr, cette organisation et contractualisation demandant plus d’investissement et de responsabilités de la part de toute l’équipe, suppose l’acceptation des demandes faites dans « FONCTIONNEMENT DES ECOLES » et « LES ZEP »

FORMATION INITIALE

Il nous semble souhaitable de revenir à une formation initiale de type doublette ( 2 enseignants sont sur le terrain à tour de rôle et ont en charge une classe, ils alternent formation théorique et formation sur le terrain et ce durant pour une période de 2 ans => 1 an en ZEP et 1 an hors ZEP si possible )

Chacun des futurs enseignants devrait bénéficier d’un module de formation de type E et  G et Orthophoniste pour être capable de prendre en charge des élèves relevant de ce type d’intervention et de répondre aux demandes des écoles.

De plus des spécialisations de type : sciences à l’école, chorale, expression, informatique, langue devrait voir le jour, toujours pour répondre aux besoins des écoles avec une ouverture de ces spécialisations en fonction des besoins recensés des écoles. Avec l’accumulation des matières, nous atteignons les limites de la polyvalence de l’enseignant de primaire.

LES ZEP

Objectif faire des secteurs d’éducation prioritaires des « Zones d’Excellence Pédagogique ».

Pour rendre attractif le travail en ZEP pour des gens d’expérience et limiter le turn-over, il est souhaitable d’élaborer une véritable politique ambitieuse et responsabilisante de ces zones.

Différentes mesures pourraient être prises par exemple :

-A partir de 5 ans d’expérience professionnelle, chaque période de 5 ans ( cumulée ou non ) passée en ZEP permettrait à un enseignant de bénéficier d’une année de cotisation comptant pour le calcul de la retraite.

-Chaque enseignant devrait percevoir une prime ZEP non forfaitaire mais fonction de son salaire net primes incluses ( + 7 % ), cette prime étant prise en compte dans le calcul du montant de la pension.

-Enlever la bonification de points pour participer au mouvement.

-Mettre une bonification de points pour les changements d’échelon ou les accès à la hors classe.

-24 heures de face à face pédagogique et 3 heures consacrées à la réflexion et aux échanges .

-L’entrée en ZEP devrait faire l’objet d’une instruction du dossier avec avis hiérarchique et avis d’une commission paritaire.

CONCLUSION

Au cours des cinquante dernières années, l’école a du faire face et répondre à de nouvelles exigences en terme de fonctionnement, à de nouvelles attentes en termes de contenus d’enseignement, d’objectifs d’apprentissage, d’attitudes éducatives.

Le passage du ministère de l’instruction publique à un ministère de l’éducation nationale a marqué le début de cette évolution qui a fait de l’école une institution centrale de notre organisation sociale, institution vis-à-vis de laquelle les attentes ont ensuite évolué en fonction du contexte social, économique et politique dans lequel, elle s’insérait mais avec une constante : le toujours plus.

Le facteur humain a été décisif dans cette transformation de l’école. Les changements attendus se plaçaient en effet dans le cadre normal des classes et des écoles, ceci ne nécessitant aucune modification fondamentale des structures et de son fonctionnement. IL s’agissait de travailler autrement au sein de la classe, d’organiser différemment les relations dans et hors de l’école.

Aujourd’hui, l’école se trouve confrontée à des attentes multiples et parfois contradictoires parce qu ‘elle est insérée dans une société en mutation. Le contenu de la demande sociale en matière d’éducation (réussite scolaire, réduction des inégalités, enseignements nouveaux) ainsi que l’évolution du contexte socio-économique accentuent les grandes tendances amorcées.

L’école change, tant dans le domaine des contenus que dans la façon d’appréhender et de remplir sa mission

Le grand enjeu pour l’école primaire apparaît clairement : permettre à chaque enfant de réussir dans les apprentissages fondamentaux mais aussi dans tous ceux qui leur permettront de poursuivre leur scolarité avec succès au collège et cela quelles que soient les difficultés auxquels ces élèves sont confrontés.

 Le travail en équipe, le développement du partenariat, l'ouverture de l'école, ont fait croître les fonctions de gestion, de coordination, de pilotage, de médiation, de management qui ont du mal, aujourd'hui , à être assurées de façon satisfaisante.

On n’a fait qu’empiler des fonctionnements, des procédures, des structures, des postes spécialisés ou non, des missions,  sans une véritable réflexion d’ensemble, sans une réelle coordination et sans une approche globale dans la prise en charge de la difficulté scolaire

.

Il faut effectivement décentraliser le service public d’enseignement mais non pas en le déléguant encore à des acteurs lointains mais en faisant confiance aux enseignants et en les rendant comptables des moyens mis en œuvre pour la réussite des élèves.

Les évolutions du fonctionnement de l’école exigent une nouvelle organisation et une nouvelle définition des rôles de chacun et notamment en ce qui concerne la direction  d’école, pièce maîtresse de toute organisation : ancienne ou nouvelle.

Monsieur Bénéfice, nous sommes donc arrivés au terme de notre réflexion et vous avez connaissance des propositions et demandes sur lesquelles nous souhaitons que vous vous exprimiez et que vous vous  déterminiez, dans la mesure, où celles-ci relèveraient de votre compétence.

Pour celles qui n’en relèveraient pas ou qui mériteraient un traitement national ou local, nous sollicitons, de votre haute bienveillance, votre intervention afin d’en référer à notre Ministre ou collectivités territoriales compétentes et ce, de façon officielle.

Nous espérons avoir répondu à votre attente et dans la perspective de vous rencontrer comme prévu, nous vous prions d’agréer, Monsieur BENEFICE, Inspecteur Académique du Val d’Oise, l’expression d’une part, de notre profond respect et d’autre part celle de notre sincère dévouement à cette institution qui malgré tout ce qu’elle nous fait subir, mérite de par ses missions, tout notre attachement.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Pour le groupe de travail

                                                                                                                                                         Jean-Marc TOUATI

                                                                                                                                                         Directeur de l’école Henri Barbusse A

Garges lès Gonesse

ANNEXE 1

ANNEXE 2

 ANNEXE 3

BESOINS MATERIELS

1 ORDINATEUR ET UN FAX PAR DIRECTION

2 ORDINATEURS PORTABLE POUR LE PILOTAGE

LA MISE EN RESEAU INFORMATIQUE DES ECOLES

ACCES INTERNET ILLIMITE

1 LOGICIEL DE GESTION D’ECOLE COMMUN PAR ECOLE

1 LOGICIEL DE GESTION DE SECTEUR ( enseignants, élèves, budget capable de répondre aux demandes administratives : enquêtes ) capable de récupérer les données de chacune des écoles ( structure/ enfants/enseignants/évaluation/…)

Avoir un même logiciel pour toutes les écoles.

L’élaboration du cahier des charges pour la réalisation de ce logiciel devra réunir des représentants des directions d’école, de l’administration et des représentant des collectivités territoriales afin d’avoir un outil particulier répondant aux attentes de chacun.

Les économies d’échelle réalisées permettront d’amortir le coût du développement d’un tel produit.

Chaque enseignant doit avoir la possibilité d’acquérir du matériel, des consommables et un accès à Internet à moindre coût ( accords à passer avec de gros assembleurs ou des constructeurs ) ce qui faciliterait la circulation des flux d’information.

L’ordinateur est un outil de travail et à ce titre une prise en charge totale ou partielle de l’employeur est demandée.

ANNEXE 4